Информация: Внутренняя управленческая информация

Внутренняя управленческая информация

Оперативность финансовой информации достигается отказом от ее сиюминутной достоверности и определенными условностями учета. Для адекватного управления предприятию необходимо определить, как обстоят дела на самом деле. Для этого финансовую информацию о собственной деятельности надо подкрепить рыночной.

1. Рентабельность сбыта определяется:
ценами и объемом текущей реализации; ценами, по которым тот же объем продукции можно закупить у альтернативного поставщика; заработными платами сбытового персонала; объемом рекламы на данное конкретное направление; стоимостью капитала, вложенного в товарный запас, кредиторской и дебиторской задолженности; накладными расходами (на хранение товара, транспорт, аренду площадей, бухгалтерское и юридическое обслуживание, и т.д.). 2. Рентабельность производства определяется: стоимостью переработки того же объема сырья в тот же товар по давальческой схеме на альтернативном производстве (с учетом затрат на транспорт, и т.д.); реальными текущими затратами.
3. Рентабельность снабжения определяется: текущими закупочными ценами; стоимостью отвлеченного и привлеченного капитала (кредиты и «дебиторка»); текущими расходами (тот же комплекс зарплат и накладных); ценами, по которым все закупленное можно оптом реализовать альтернативному покупателю.
Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию:
Первичная рыночная информация концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. Финансовая информация соотнесенная с рыночной поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся.
Информация, ориентирующая фирму в повседневной деятельности, включает официальные сообщения о проводимых мероприятиях и кулуарный обмен оперативными данными.

Целенаправленной регулировке поддаются формальные процедуры информационного обмена:
Совещания в неконфликтной структуре характеризуются относительно равным прохождением информации в обе стороны между уровнями директора и начальников отделов. Здесь выдерживается и достаточное качество коммуникации (кодирование информации → передача → декодирование). То же можно сказать об «оперативках». Но т.к. эти процессы автономны, прохождение информации между уровнями директора и линейного персонала может быть практически нулевым, что полностью определяется начальниками отделов. Документооборот, в части приказов, распоряжений, рекомендаций, обеспечивает прохождение информации вниз (документы могут принудительно доводиться до персонала), с потерями в качестве коммуникации (декодирование происходит с помощью «переводчика» – того же начальника отдела), и без обратной связи. Общее собрание повышает качество коммуникации (исключением переводчика) и дает ограниченную обратную связь (при благоприятных условиях поднимаются некоторые общие организационные вопросы). Почтовая система связи (ящик для предложений + стенгазета, внутренняя электронная почта) разрешает прохождение информации вверх (преимущественно частные вопросы) и обеспечивает ограниченной обратной связью нижний уровень. Включенное наблюдение (периодическое присутствие руководителя на отдельских планерках в качестве наблюдателя) уменьшает сдвиг в информационном обмене совещаний и «оперативок».

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из:
Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения. Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая. Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников). Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению. Сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив. Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.
Кроме фильтрации, данный процесс включает искажение информации, «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания). Измельчавший поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:
-знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации;
-сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения (этот фактор довольно весом, многие теоретически выгодные проекты бракуются из-за отсутствия реальных возможностей воплотить их в жизнь).

Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации.
Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту.

Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и – коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.

На уровне сотрудников подразделений выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Здесь оно сильнее, - может быть вскрыт совершенно новый пласт информации, ранее не прошедшей фильтр (ввиду «очевидной» ее избыточности, или как несущественной). Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений:
Делегирование полномочий. При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия, - т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции. Формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия. Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: Поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию. Обучение. На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации.
Качество проработки важных для предприятия решений может быть повышено вводом обязательной процедуры экспертной оценки.

Алгоритм процедуры:
Коротко описывается задача, варианты возможных действий. Передается в функциональные подразделения для рецензирования. Принимается решение