Фото с сайта https://googleusercontent.com

То, что у нас в стране именуется крупными корпорациями, на поверку порой оказывается неким «междусобойчиком», подобием кооперативно-цеховых объединений, весьма далеким от доказавших свою жизнеспособность западных моделей, которые изначально и брались за образец для построения эффективных и прозрачных стандартов управления.

Пожалуй, самым свежим примером изрядно извращенной отечественной корпоративной модели является ситуация с «Норильским никелем».

Да, корпоративное управление – один из ключевых факторов конкурентоспособности. Но бесконечные разговоры о его улучшении в большей степени отражают желаемое, чем действительное: качество крупного бизнеса в России за последние годы если и изменилось, то не в лучшую сторону.

В погоне за красивыми показателями и призраком мирового лидерства, не говоря уже об отчетности перед руководством страны и акционерами, топ-менеджеры российских компаний нередко откровенно пренебрегают общепризнанными международными стандартами, называя это между собой «адаптацией к российской действительности». Мол, зачем соблюдать все эти сложные и непонятные правила приличия (а хоть бы и законы!), когда можно нажать напрямую и сделать все по-быстрому. Ведь на кону стоят очень большие деньги, которые хочется заработать не за сто, как на Западе, а за пару-тройку лет. Подумаешь, всего-то парочка крупных сделок M&A с совестью.

Прекрасно осознавая, что в общем негативном смысле Америку открыть никак не удастся – печальная ситуация очевидна для любого экономиста, – разумным представлялось разобрать именно слагаемые неэффективности. Чтобы четко обозначить главные проблемы и недостатки. Вдруг кому-то поможет?

Итак, «Норильский никель», флагман российской экономики, действующий в уникально благоприятных рыночных условиях: производственные мощности созданы в СССР, а положение на рынке непоколебимо. Крупнейший в мире производитель палладия (38%) и никеля (22%), четвертый производитель платины (9%), один из крупнейших – меди (3%), производит также кобальт, родий, золото, серебро, иридий, осмий, селен, рутений и теллур.

Возьмем для сравнения (разумеется, там, где это доступно) австралийско-британскую ГМК BHP Billiton, работающую в похожем формате, однако с англо-саксонской моделью менеджмента.

Безусловно, наличие в управлении крупных компаний представителей элит и групп влияния, не имеющих опыта в конкретной сфере деятельности, – одна из черт российской реальности. Да и стоит ли осуждать акционеров, которые вводят в руководство своих «доверенных людей»? Понять можно, опять исходя из наших реалий. Однако все же кажется, что вполне достаточно одного-двух «смотрящих», или кураторов, которые бы обеспечивали лояльность. Но с ними в команде обязательно должны работать профессионалы отрасли. Даже большевики, кстати, это понимали: хотя реальной властью в молодой Красной Армии обладал комиссар от партии, конкретные военные операции все же разрабатывали профессиональные офицеры – военспецы. Так что часто искажаемые слова Ленина о пресловутой кухарке, которая может управлять государством, – не более чем реверанс в сторону пролетариата. И в эффективном управлении – хоть военной частью, хоть бизнес-корпорацией – для связанных с лояльностью сантиментов нет: искать и находить решения по тактике и стратегии бизнеса должны профессионалы. Пусть даже и под присмотром.

Но в «Норильском никеле» доля комиссаров представляется слишком уж чрезмерной. Первое лицо компании В. Стржалковский – полковник КГБ; в 1991 году занялся туристическим бизнесом, а с 1999 года (несмотря на громкие обвинения в участии в организации проституции) руководил им в стране. А ведь он не только председатель правления «Норильского никеля», что позволяет ограничиться стратегией, – он еще и гендиректор компании, что подразумевает прямое управление ею и, соответственно, требует понимания специфики как производства, так и рынков. А разница между турбизнесом и цветной металлургией принципиальна: качественно отличается практически все, включая и корпоративные культуры.

В свое время вместе со Стржалковским организовывал туристическую фирму «Нева» и нынешний член правления ГМК «Норильский никель» В. Полтавцев.

Директор наиболее важного подразделения – Заполярного филиала – Е. Муравьев и вовсе много лет был вице-губернатором Краснодарского края, что далеко как от Севера, так и от проблем горняков. Он тоже занимался туризмом, как и представитель «Норильского никеля» в Красноярском крае В. Демидов, владевший турагентством.

Не имеет опыта работы в отрасли и первый заместитель В. Стржалковского по внешнеэкономической деятельности О. Пивоварчук. За семь лет до прихода в «Норильский никель» он трудился заместителем гендиректора по коммерческим вопросам ЗАО «Управляющая компания «Динамо», а затем исполнительным директором ЗАО «Динамо-Телеком», весьма неоднозначно проявив себя на обеих этих должностях. В управляющей компании он «продинамил» работы по реконструкции Петровского парка, на которые федеральный бюджет выделял немалые деньги. И только после ухода Пивоварчука открылась возможность обрести эффективного инвестора. В «Динамо-Телекоме» он отвечал за проведение в режиме on-line всероссийской государственной тиражной лотереи, ни одного розыгрыша которой так и не состоялось. В связи с этим Россвязь подала в суд, но рассмотрение ее иска проходило уже без участия Пивоварчука, успешно перескочившего на руководящую должность в «Норильский никель».

Представить себе подобное в крупных иностранных корпорациях невозможно. Вот для сравнения топ-менеджмент BHP Billiton: у всех руководителей компании или блистательное профильное образование, или длительное время работы в отрасли, а чаще и то, и другое. На семерых три докторские степени, две степени MBA, полученные, кстати, не в дистанционно-заочном подмосковном институте, а в Йеле, Гарварде и Уортоне. А суммарный срок работы в горно-металлургической отрасли сильно зашкаливает за сто лет. Как видите, ничего общего с «туристами».

Можно долго и со вкусом иронизировать насчет «туристического» уклона ключевой части менеджмента «Норильского никеля», но с точки зрения бизнеса важно констатировать «потолок» таких назначенцев: насколько можно судить, даже старайся они изо всех сил, порывов стратегического вдохновения ждать от них не стоит. Они ориентированы совсем на другое. Поскольку «металлургический» период в их карьере может быть совсем недолгим, задача роста капитализации компании является просто неприемлемо долгосрочной по сравнению с привычными для них задачами. Отсюда и так называемый уклон в сторону туризма. Пресс-релизы ГМК и выступления первых лиц компании порой создают ощущение, что основной прорыв совершен именно на ниве организации отдыха трудящихся, в том числе через все ту же далеко не постороннюю для г-на Стржалковского турфирму «Нева», покупку самолетов якобы для нужд тех же самых норильчан, отчаянный ремонт и повышенное внимание к курортам, принадлежащим ГМК. Вот бы эта команда так же рьяно взялась за развитие основного бизнеса «Норильского никеля». Но для этого, увы, похоже, нет не просто необходимых профессиональных навыков, но и корпоративной культуры.

Из всего сказанного возникает устойчивое ощущение, что сегодняшний менеджмент «Норильского никеля» элементарно не знает, в каком направлении развиваться и как. Да, возможно, и не хочет знать. Безусловно, дикая ситуация, особенно в стране, имеющей стратегию развития аж до 2020 года. Зато команда Стржалковского прекрасно умеет создавать вид бурной деятельности, как, например, это происходит с разработкой стратегии.

Вы нас критикуете за отсутствие стратегии, говорит команда Стржалковского, да как же – вот же она! В результате общественности и акционерам представляется нечто ценой в 34 млрд долларов, которые для понимания эффективности вроде бы намечаемой работы очень полезно сравнить с инвестициями крупнейших мировых компаний в новые никелевые проекты. А они, эти проекты, указывают, что средний удельный объем инвестиций составляет 2000-2100 долларов на тонну никельсодержащих запасов. Поэтому инвестиционная программа «Норильского никеля» в размере 34 млрд долларов должна обеспечить прирост запасов никеля в размере около 16,6 млн тонн, т. е. трехкратный прирост запасов этого металла по сравнению с тем, что есть сейчас в России (5,8 млн тонн). Однако, по заявлению менеджмента «Норильского никеля», к 2025 году ресурсная база не изменится, т.е. останется на уровне 5,8 млн тонн. За 14-15 лет Компания произведет около 3,5 млн тонн никеля на российских активах. Таким образом, получается, что если ресурсная база не изменится, то прирост запасов составит не 16,6 млн тонн, как показывают мировые компании, а 3,5 млн тонн.

Похоже, в порыве гигантомании логика и здравый смысл у топ-менеджеров ГМК не работают. Да и изучением международного опыта они себя, видимо, особенно не озадачивали. Уже озвученные направления инвестиций и их объем вызывают серьезные сомнения, как и разноголосица в оценках ожидаемого эффекта. В одних и тех же сообщениях одними и теми же представителями менеджмента компании сообщается, что стратегия начнет приносить отдачу с 2016 года, но при этом уже к 2015 году выбросы почему-то сократятся вчетверо – за счет чего, остается неясным.

Сообщения о дорабатываемой стратегии производят впечатление лоскутного одеяла, наспех собранного из того, что когда-либо рассматривалось руководством «Норильского никеля» едва ли не за все время существования компании. Пока не просматривается не только бизнес-логика, но и понимание сравнительной ценности собранных в стратегию часто разрозненных проектов.

Внутренняя разнородность стратегии создает устойчивое ощущение утопичности и поверхностности, а масштаб озвучиваемых инвестиций – невозможности их эффективного освоения (если, конечно, под ними не подразумевается вульгарный вывод средств из компании).

Откуда же в таком случае берется довольно успешный образ «Норильского никеля»? Увы, очень похоже, что речь идет не более чем о грамотной «работе с документами». Достаточно изначально декларировать достаточно скромный план, воспользовавшись систематическим занижением относительно консенсус-прогноза специалистов прогнозных цен на металл – и отчеты о высокой операционной эффективности «Норильского никеля» в итоге будут выглядеть более чем пристойно.

Кстати, постоянное и повсеместное занижение плановых показателей являлось фирменным знаком советских плановиков; именно оно в конечном счете и обеспечило неадекватность советской системы планирования, развалившую могучий Советский Союз. Печально, что менеджмент «Норильского никеля» – компании, целиком созданной в годы советской власти, заимствует у нашего прошлого не позитивные, а наиболее разрушительные аспекты. И вряд ли здесь стоит подозревать какой-либо корыстный умысел. Вероятнее всего, руководство «Норильского никеля» просто хочет хотя бы казаться управленчески состоятельным, не имея реальной возможности планирования – просто в силу незнания специфики отрасли.

Со сбытом продукции картина столь же напоминает «тяжкое советское прошлое». Казалось бы, у ворот корпорации-гиганта должна стоять очередь из тех, кто хочет на более выгодных условиях приобретать ее продукцию. Изучение спроса, предложений конкурентов, нахождение новых и новых схем работы на рынке – все это может существенно повысить прибыль. Просто этим надо заниматься. А можно, как сейчас ГМК, особо не утруждать себя, продолжая продавать так, как привыкли – через трейдеров. Поэтому неудивительно, что, по оценкам специалистов, «Норильский никель» недополучает значительную прибыль (до 400-500 млн долларов в год!) именно из-за слабой работы менеджмента с конечными потребителями и его чрезмерной ориентации на LME.

В итоге позиции и ценовую политику «Норильского никеля» на рынке, насколько можно судить, в ряде случаев определяет не сама ГМК, а посредники, которые и забирают значительную часть потенциальной прибыли. А компания продолжает вариться в собственном соку, бравурно рапортуя о достигнутых результатах: продукция ведь продана – и слава Богу. А то, что можно было бы продавать ее самим, развивая собственную сбытовую сеть и становясь ближе к конечному потребителю, что куда экономически выгоднее, и что вообще стоит время от времени проводить ревизию предложений трейдеров (вдруг кто-то уже давно готов предложить более выгодные условия?) – это менеджмент, похоже, не особенно беспокоит.

Слабое внимание к сбыту было ахиллесовой пятой советской системы управления как на государственном уровне, так и на уровне предприятий. Прискорбно, что менеджмент «Норильского никеля» в полной мере унаследовал и эту порочную особенность прошлого.

В то же время топ-менеджмент BHP Billiton Group не жалеет сил для разъяснения всем своим партнерам и друг другу, что «маркетинг действительно повышает стоимость» их компании, и, по-видимому, строит на этом нехитром умозаключении всю свою политику. Почитайте свежий годовой отчет: топ-менеджмент настойчиво стремится к пониманию происходящего на местных рынках, не доверяя сторонней информации, которая может быть так или иначе «отфильтрована». Именно для максимального приближения к потребителям маркетинговые структуры холдинга размещены в 37 странах мира. Плацдарм создан даже в России, и его перспективность представляется прямым упреком в том числе и «Норильскому никелю»!

Вернемся же опять к BHP Billiton. Маркетинговая система этой корпорации позволяет работать более чем с 80 исключительно разнообразными клиентами в одном только Китае. 80! Не какие-то два-три посредника, которые оптом забирают весь товар. Топ-менеджмент BHP Billiton в беседе с аналитиками признается, что вынужден тратить огромные силы и ресурсы для учета операционной, технологической и логистической специфики клиентов, понимания их различной кредитоспособности и даже культурных отличий, даже когда эти клиенты из одной и той же страны! Казалось бы, зачем это? Коллеги понимают одну простую вещь: вдумчивый подход окупается.

Вполне сознательное и последовательно отстаиваемое стремление «Норильского никеля» к «сливанию» своей продукции считанным трейдерам без учета индивидуальных особенностей потребителей выглядит на этом фоне то ли простым недоразумением, то ли проявлением личной заинтересованности представителей менеджмента.

При этом такой уж безынициативной команду г-на Стржалковского считать не стоит. Забавная ситуация: там, где сам Бог велел отстаивать интересы компании и искать новые решения, например в сбыте, менеджмент пассивен. А вот в довольно странных финансовых операциях активность налицо. Так хочется почувствовать себя «капитанами мировой экономики»? Но уж больно сомнительно получилось, скажем, с продажей казначейских акций прямому конкуренту «Норильского никеля» в сфере продаж металлов – компании Trafigura, многократного фигуранта самых разных скандалов (последний – раскрытие на сайте Wikileaks информации о сбросе этой компанией токсичных отходов в Западной Африке).

Вопросов тут возникает множество. Как о логичности подобной сделки вообще, поскольку в ней заложена потенциальная угроза разрушения стоимости компании, так и по механизму этого конкретного контракта, который был подписан без одобрения Советом директоров «Норильского никеля». Более того, сделка была осуществлена без оглашения даже ее основных параметров, включая цену и конечного покупателя, и с вероятной скидкой к цене, объявленной во время обратного выкупа акций.

Строго говоря, изложенное является основанием для признания данной сделки ничтожной, а также для тщательного расследования степени добросовестности и профессионализма менеджмента «Норильского никеля». Не случайно федеральный суд США обязал Trafigura представить все документы и свидетельские показания не только по этой сделке, но и по всем контактам компании с «Норильским никелем» и ее ключевым акционером – «Интерросом».

Если считать сделку с Trafigura примером неудачной экспансии «Норильского никеля» на международный финансовый рынок, то и за примерами провала амбициозных планов производства за рубежом тоже далеко ходить не надо.

Достаточно вспомнить прекращение производства на австралийских предприятиях Black Swan и Silver Swan, на месторождениях Cawse, Waterloo и Amorac. Правда, выпуск продукции на Lake Johnston в 2011 году намечено восстановить, но лишь до 4,5 тыс.тонн никеля.

Возникает впечатление, что международная экспансия «Норильского никеля» в значительной степени основана лишь на энтузиазме и общих представлениях не вполне профессионального руководства, а не на трезвом расчете. И в результате она далеко не всегда оправданна, а зачастую и просто вредна.

Кстати, с операциями на российском рынке тоже, мягко говоря, не все гладко. Использование менеджментом завышенных, а не реалистичных оценок ставит «Норильский никель» в двусмысленное положение не только за рубежом, но и в России. Так, «Норильский никель» отказался от планов освоения трех из пяти месторождений полиметаллических руд на юго-востоке Забайкальского края из-за того, что менеджмент переоценил их запасы.

Между тем руководство «Норильского никеля» успело подписать инвестиционное соглашение о строительстве в рамках государственно-частного партнерства железной дороги, которую государство обязалось профинансировать на три четверти (общая стоимость – более 62 млрд рублей). Отказ от освоения трех месторождений из пяти делает ее неэффективной.

В 2009 году «Норильский никель» профинансировал проект на 130 млн рублей вместо утвержденных 7 млрд, а затем и вовсе прекратил финансирование.

Вот это уже никак не укладывается в образ флагмана отечественной экономики. Больше похоже на попытки руководства изо всех сил позиционировать предприятие во главе с собой как один из краеугольных камней частно-государственного партнерства при отсутствии реальных способностей привести «Норильский никель» к этому статусу. Заметьте, именно способностей и умения управлять, а не возможностей. Потому что все возможности для эффективного частно-государственного партнерства у компании есть. Уметь бы только ими распорядиться, не запутываясь в собственном некачественном и нереалистичном планировании.

Еще одним, уже частным примером, характеризующим общую ситуацию в «Норильском никеле», стало выкачивание более 600 млн долларов из дочерней компании – ОГК-3 под видом выкупа долей в активах группы «Интеррос» для ее спасения в условиях финансового кризиса. Эти средства были аккумулированы в рамках реформы электроэнергетики и носили целевой инвестиционный характер. А пошли они на покупку ненужных активов по заведомо завышенным ценам.

В развитых странах подобная операция стала бы предметом скандального уголовного процесса, а возможно, что и с громкими арестами. Именно поэтому BHP Billiton, например, осуществляет покупку активов с широким оповещением не только акционеров, но и общественности, подробно описывая приобретаемый актив, причины его нужности для корпорации и соответствие этого шага стратегии развития компании. Достаточно отследить поглощение энергетической компании Chesapeake Energy Corporation's Fayetteville, купленную совсем недавно за 4,75 млрд долларов.

В России же Счетная палата всего лишь обязала ОГК-3 вернуть средства. А сейчас «Норильский никель» обменивает ОГК-3, оставшуюся без инвестиций, на акции «Интер РАО» – по оценкам, с убытком более 2 млрд рублей (на дату накануне принятия решения Советом директоров «Норильского никеля», то есть на 27 декабря 2010 года, рыночная стоимость эффективной доли ГМК в ОГК-3 составляла 67,7 млрд рублей против рыночной стоимости дополнительной эмиссии акций «Интер РАО» для целей сделки с ОГК-3 в 65,5 млрд рублей).

Немаловажно, что эти расчеты выполнены без учета премии за контроль. А ведь в сделке контрольный пакет в ОГК-3 (эффективная доля – 82,7%) обменивается на миноритарный пакет в «ИнтерРАО» (около 10%). То, что в цене акций ОГК-3 для сделки не отражена премия за контроль, представляется ярким примером либо некомпетентности менеджмента в области M&A, либо его недобросовестности.

Вероятно, из-за хронического недоинвестирования в разработку новых месторождений (притом что «Норильский никель» не испытывал недостатка финансирования) содержание металла в добытой руде снижается (так, содержание металлов платиновой группы в руде только за три года, с 2007-го по 2009-й, снизилось на 9,6%). В отсутствие плана замещения мощностей даже намеченный на 2011 год двукратный рост инвестиций может оказаться недостаточным для сохранения производства.

Заявления первого заместителя гендиректора «Норильского никеля» Ю.Филиппова о предстоящем наращивании производства и сохранении ресурсной базы к 2025 году на сегодняшнем уровне пока выглядят безосновательными.

Ведь производство меди с 2005 по 2010 год снизилось на 14% (в том числе с 2008 по 2010 – на 7,2%; при этом производство в России сократилось на 8,7%, а за рубежом выросло более чем на четверть, что создает впечатление плавного вывода его из страны). Производство палладия сократилось в 2010 году по сравнению с 2006 на 9,6%, платины – на 7,8% (в то время как спрос на эти металлы на мировом рынке растет и уже в 2011 году ожидается их дефицит).

Помимо прочего, снижение производства сокращает и платежи в бюджеты. Но главная опасность связана с угрозой уменьшения значения «Норильского никеля» на рынках соответствующих металлов, а значит, и глобального влияния всей России. С учетом того, что, по ряду оценок, запасы металлов платиновой группы в Гохране почти исчерпаны, сокращение производства может создать существенные трудности для их восстановления.

В концепции «Программы модернизации и развития объектов инженерной инфраструктуры и жилищного фонда города Норильска Красноярского края на 2011-2021 годы» отмечается, что «общая протяженность … в Норильске, районах Талнах и Кайеркан … сети коллекторов трубопроводов… в магистральных коллекторах составляет по сетям теплоснабжения – 120,2 км, по сетям водоснабжения – 58,7 км, а по сетям канализации – 57 км».

При этом 30% протяженности магистральных коллекторов находятся в ветхом или аварийном состоянии. В них имеются многочисленные деформации элементов конструкций: от выпадения раствора до локальных обрушений. Нижние ярусы коллекторов в ряде случаев затоплены полностью, а уровень ила в них доходит до 1 метра.

В результате потерь, достигающих 40%, тает вечная мерзлота, на которой построен город, что ведет к дополнительным деформациям коллекторов и грозит уже не только им, но и жилым кварталам. Значительная часть кабельных конструкций в нижнем ярусе коллекторов из-за высокой влажности и недостаточности ремонта обрушена, кабели лежат в воде, что прямо угрожает жизни работников.

Тарифов и бюджета Норильска хватает лишь на то, чтобы поддерживать энергоснабжение города: нельзя и мечтать о нормализации ситуации и отведении от города постоянно висящего над ним дамоклова меча крупных аварий, которые могут привести к тому, что значительная часть населения будет лишена коммунальных услуг.

На совещании 31 августа 2010 года отмечалось, что улучшение положения с инфраструктурой требует «примерно» 27 млрд рублей (притом что угроза аварий сохранится и во время восстановительных работ). Естественно, возникает вопрос: а куда смотрел менеджмент одной из богатейших корпораций не то что России – всего мира? Почему результаты его пренебрежения нуждами, по сути дела, своего корпоративного города должна расхлебывать вся страна – в лице федерального бюджета, все красноярские налогоплательщики – в лице бюджета края, и лишь потом сам «Норильский никель»? Неужели формула пресловутого частно-государственного партнерства теперь звучит так: «Сесть на шею государству и заставить оплачивать, по сути дела, свои нужды не имеющих к ним никакого отношения налогоплательщиков всей страны»?

Норильск привычно находится на грани экологической катастрофы: около 350 дней в году фиксируется повышенный уровень загрязнения атмосферы. На каждого жителя Норильского промышленного района приходится 9 тонн выбросов, на Норильск – более 11% всех выбросов России. В радиусе 30 км вокруг него образовалась самая настоящая техногенная пустыня.

Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу (прежде всего диоксида серы) в 2009 году составили 2113 тыс. тонн, тогда как в 2008 (кризисном!) году – 2116 тыс. тонн. Таким образом, за два последних года выбросы вредных веществ в атмосферу практически не изменились, хотя выручка за тот же период снизилась, причем существенно: почти с 14,0 млрд долларов до 10,2 млрд долларов, или на 27,1%. Впрочем, федеральные природоохранные ведомства и раньше пытались предъявить «Норильскому никелю» арбитражные претензии. В частности, в феврале 2008 года заместитель главы Федеральной службы по надзору в сфере природопользования (Росприроднадзор) О. Митволь подал иск против «Норильского никеля» на сумму 4,4 млрд рублей о возмещении вреда водным объектам на территории Красноярского края Заполярным филиалом компании. К тому же, как следовало из справки Greenpeace, превышение ПДК по цинку в сточных водах «Норильского никеля» составляло тогда до 150 раз, по железу – до 220, по никелю – до 630, по меди – до 2400, по нефтепродуктам – до 140, по фосфатам – до 370, по нитритам – до 633 раз.

Однако с «Норильского никеля» как с гуся вода: существенные сбросы загрязняющих веществ в поверхностные водные объекты (реки Щучья, Новая Наледная и др.) с серьезным превышением временно согласованных нормативов продолжились. Все это свидетельствовало о «спокойной» деятельности компании, приносящей баснословные барыши своим хозяевам. При решении этого вопроса, по всей вероятности, пригодился и административный опыт Владимира Потанина, не зря же столько лет обивавшего высшие государственные пороги.

В 2009 году инвестиции в природоохранные мероприятия Заполярного филиала «Норильского никеля» составили почти 1 млрд рублей, но выбросы, по оценкам, сократились всего лишь на 0,3%. В 2011 году намечено увеличить затраты до 3,6 млрд рублей, но представители общественности еще с 2007 года подозревают, что по этой статье проводятся средства на закупку оборудования, не связанные прямо с охраной остатков природы. В любом случае при сохранении прежней эффективности инвестиций данное увеличение финансирования не приведет к заметному улучшению ситуации.

Менеджмент «Норильского никеля» обещает четырехкратное сокращение выбросов за четыре года, что представляется совершенно неправдоподобным рекламным трюком не только на фоне достигнутого сокращения на 0,3%, но и прекращения уже начатых программ.

Так, в конце 2009 года менеджмент компании в одностороннем порядке разорвал соглашение, по которому Норвегия предоставляла грант в 32 млн евро и кредит на сумму 30 млн долларов на 10 лет за сокращение выбросов диоксида серы, пыли и тяжёлых металлов на Кольском полуострове. В результате этого шага менеджмента «Норильского никеля» Государственный пенсионный фонд Норвегии – один из крупнейших стратегических инвесторов мира – исключил компанию из своего инвестиционного портфеля. Интересно, откуда менеджмент теперь возьмет 34 млрд долларов инвестиций?

Но главное заключается в том, что, по данным международного института Blacksmith Institute, включившего Норильск в десятку самых загрязненных городов мира, средняя продолжительность жизни в нем на 10 лет меньше, чем в остальной России. Таким образом, невнимание менеджмента «Норильского никеля» к вопросам экологии оборачивается прямыми человеческими жертвами.

Если продолжать сравнивать с BHP Billiton, то ей в прошлом году пришлось «расхлебывать» последствия двух гигантских катастроф планетарного масштаба: разлива нефти в Мексиканском заливе, где дополнительные потери возникли из-за остановки бурения, и стихийных бедствий (пожары, наводнения) в Австралии.

К счастью, глобальных катастроф в Норильске не случалось. И, дай Бог, не случится вовсе. Потому что если руководство «Норильского никеля» не может и в «мирное время» выполнить хотя бы элементарные экологические стандарты, то надежды на эффективные действия в чрезвычайной ситуации нет совсем.

Не секрет, что менеджмент «Норильского никеля» жестоко и разнообразно подавляет независимую профсоюзную деятельность. В результате независимый профсоюз «Защита» вынужден вести свою работу по защите неотъемлемых человеческих и трудовых прав работников ГМК на нелегальном положении – в прямом смысле слова в подполье.

Да, выстроить конструктивный диалог с рабочим коллективом и профсоюзными лидерами непросто, работа с персоналом – целая наука в современном бизнесе. Любой грамотный управленец знает: нужно обязательно уметь добиваться того, чтобы подчиненные ощущали себя довольными. От недовольных куда больше проблем. И меньше прибыли.

А можно, от греха подальше, вообще не поднимать крышку котла, в котором варится рабочий класс.

Как результат невнимания к налаживанию конструктивного и постоянного диалога с рабочими – нарастающая деградация социальной инфраструктуры Норильска (на что во время своего визита отреагировал премьер-министр Владимир Путин) и несчастные случаи на производстве, вплоть до гибели людей. Так, если в 2008 году в «Норильском никеле» на 1 тыс. занятых пришлось 1,7 несчастных случаев, то в 2009 году – уже 2,3 (рост более чем на треть!), что существенно превысило общероссийский уровень. Стоит заметить, что большинство российских предприятий даже не может мечтать о таком финансовом положении, которое имеется у «Норильского никеля».

А ведь средства на мероприятия по охране труда выделяются значительные: в 2009 году они составили 3,1 млрд рублей, а по ГМК «Норильский никель» – почти 72 тыс. рублей на одного работающего.

И здесь невольно возникает вопрос, а не на деньги ли, предназначенные для совершенствования техники безопасности, в Заполярном транспортном филиале «Норильского никеля» приобретены четыре мобильных грузоподъемных портовых крана «Либхер», а также закуплен мощный речной буксир?

Кроме того, о социальной деградации Норильска, «заботливо опекаемого» менеджментом одной из богатейших российских компаний, свидетельствует то, что в городе примерно вдвое чаще, чем по Красноярскому краю в целом, регистрируются заболевания алкоголизмом, а ситуация с наркоманией хуже краевой втрое.

А вот BHP Billiton, работники которой трудятся не в двух ограниченных районах, а на пяти континентах и на производствах как минимум восьми отраслей, прилагает огромные усилия для нормализации трудовых отношений. Ее менеджмент гордится сотрудничеством с профсоюзами и рассматривает как свое достижение то, что 53% его работников охвачено коллективными договорами!

…В «Норильском никеле» топ-менеджмеров BHP Billiton, похоже, сочли бы просто сумасшедшими…

Наконец, наивно полагать, что некомпетентность менеджмента «пощадит» собственно корпоративное управление.

В ноябре 2010 года президент «Норильского никеля» А.Клишас выдвинул идею отменить право миноритарных акционеров на получение полной информации о деятельности компаний, акциями которых они владеют. По его мнению, информация, предоставляемая акционеру, должна зависеть от пакета его акций!

Подобные первобытные представления о корпоративном управлении не нуждаются даже в комментариях.

При этом надо принципиально отличать успешность деятельности от ее корректности и соответствия нормам корпоративного управления. От поражений не застрахован никто. К примеру, глава BHP Billiton Мариус Клопперс по итогам последних двух лет не смог обеспечить приобретение канадской Potash за рекордную сумму в 24 млрд долларов, потратив при этом более 200 млн фунтов на услуги консультантов из инвестбанков. Однако вся информация о его попытках и неудачах была прозрачной (вплоть до активного обсуждения в СМИ), хотя и вызывала, насколько можно судить, заметное недовольство сотрудников и акционеров компании.

А в России все наоборот: если идеи А.Клишаса будут реализованы в полном объеме, подобное развитие событий в «Норильском никеле» станет, скорее всего, невозможным даже теоретически: миноритарные акционеры вряд ли даже узнают о не оправдавших себя расходах.

Ситуация дикая, сродни тому, как милиционер (пардон, полицейский) начинает ассоциировать себя с законом. Или арендатор начинает ассоциировать арендуемое помещение со своим домом и безапелляционно заявляет, что и как лучше перестроить. То есть менеджмент «Норильского никеля» по факту становится самоценным, вещью в себе – уж не ради ли себя самого? Согласитесь, налицо подмена понятий.

При этом не зависимые от мнения акционеров решения столь самостоятельного менеджмента «Норильского никеля» продолжают вызывать вопросы. Например, предложенная менеджментом страховая программа ГМК превышает 130 млн долларов, в то время как, по оценке страховых экспертов, ее стоимость с учетом объема страхования не может превышать 30 млн долларов.

Более чем четырехкратное завышение расходов наносит компании значительный ущерб и представляется однозначным признаком либо непрофессионализма менеджмента, либо сознательного обмана с его стороны.

Вот с учетом этой информации попытка уйти от контроля миноритариев выглядит уже куда более понятной.

Таким образом, даже поверхностная оценка особенностей корпоративного управления «Норильского никеля» способна привести к ошеломляющему выводу, что на предприятии окопались какие-то вредители, своими непрофессиональными и недобросовестными действиями, скорее всего, непроизвольно, но разрушающие этот флагман отечественной экономики.

Напрашивается сакраментальный русский вопрос: что делать? В описанной ситуации с корпоративной культурой и корпоративным управлением ГМК «Норильский никель» ключевая задача – кардинально нормализовать внутреннюю культуру компании. Это значит не просто продекларировать ценности, разделяемые мировым цивилизованным бизнесом, а следовать им в каждом аспекте управления и деятельности компании. Набор этих ценностей не столь велик и всем понятен, как мы увидели на примере BHP Billiton, да и мирового опыта в целом: открытость, ответственность, партнерство, честность и прозрачность, эффективность, ориентированность на клиентов и на интересы собственных сотрудников и акционеров. Все это просто, если те, кто управляют компанией, в это верят, то есть разделяют такие ценности. А если не верят и не могут разделить – надо менять топ-менеджмент, каким бы он лояльным ни был. Ведь лояльность сама по себе не обеспечивает развития и в первую очередь нужна по отношению не к тем или иным лицам, но к логике развития процессов производства и бизнеса вместе с их социальными, экологическими и прочими составляющими. И делать это обязаны должным образом подготовленные, имеющие солидный соответствующий опыт профессионалы.

Альтернатива этому только одна: разрушение стоимости бизнеса, подрыв компании, созданной, о чем нельзя забывать, не гением нескольких бизнесменов (которые в принципе вольны поступать с плодами трудов своих, как им вздумается), но кровью и потом многих поколений советских людей.

Михаил Делягин, директор Института проблем глобализации

• Код для вставки в блог