Многие известные торговые сети стремятся к глобализации: выход на новые рынки и в новые страны сулит массу возможностей. По мере того как население стран Запада стареет, спрос на многие типы товаров и услуг снижается, магазинам надо срочно искать новых клиентов. В своей книге «Быть глобальным: как думать, действовать и как стать лидером в новом мире» преподаватели бизнес-школ Анхель Кабрера и Грегори Анра разработали «теорию возможностей» для потенциальных глобальных предпринимателей. Они предлагают достичь глобализации, основываясь одновременно на конвергенции и дивергенции.

Маркетологи, верящие в конвергенцию, пытаются определить, что общего есть у людей из разных стран, будь то схожие стремления, желания или потребности. Сторонники теории дивергенции пытаются выиграть за счет разницы в стоимости производства и спросе на одни и те же товары и услуги по всему миру. Если успешно объединить все тенденции в одном продукте, получится… iPhone. Именно этот продукт является уникальным и на сегодняшний день, пожалуй, самым успешным примером одновременно конвергенции (в силу массовой любви к бренду по всему миру) и дивергенции в процессе его производства.

Казалось бы, произвести такой продукт гораздо сложнее, чем просто открыть сеть магазинов. Тем не менее статистика показывает: за исключением нескольких примеров почти ни одной торговой сети не удалось пересечь Атлантику. Американские сети не приживаются в Европе, а европейские не могут закрепиться в США. И ни один крупный ритейлер из развивающихся стран не может похвастаться тем, что успешно развивается на территории стран развитых.

Тем примечательнее пример шведской сети IKEA. Бывший гендиректор IKEA Андерс Доувиг в своей книге «Грани IKEA: объединяя глобальный рост с социальной ответственностью в самом культовом магазине товаров для дома» описывает, как его компания сумела пройти путь от локальной шведской до мировой. С конвергенцией у компании было просто: все товары ориентированы на людей со средним достатком, которых достаточно в любой стране мира.

Призыв «делать жизнь лучше каждый день» тоже легко приживается в любом обществе. Фокус на дивергенцию также был соблюден. Так, в Китае компания сделала ставку на дешевую рабочую силу, открыв большое количество заводов. В России шведского производителя заинтересовал доступ к природным ресурсам. Кроме того, компания решила не ограничиваться открытием небольших мебельных магазинов и сделала ставку на шопинг-центры. В Японии всегда были очень строгие требования к содержанию вредных веществ в вещах. Ради выхода на японский рынок компания снизила содержание формальдегида в своих товарах и тем самым сумела опередить изменение этих требований на других рынках. В своей книге Доувиг выделяет два правила для сетей, желающих стать глобальными. Первое: у компании должно быть достаточно средств, чтобы она могла позволить себе ждать прибыли на новом рынке порой до нескольких лет. И второе: ее ценности должны быть понятны и должны разделяться большинством населения страны.

Рестораны быстрого питания McDonald’s и KFC сумели приобрести популярность в странах, где, казалось бы, их просто не может быть: например, в Индии, где культура питания серьезно отличается от культуры в США. Примечательно, что обе сети делали ставки не на популярность американских гамбургеров и картошки фри, а сосредоточились на предложении быстрого и качественного обслуживания, доступности и предсказуемости своих блюд.

Впрочем, расчет на средний класс и на доступность товаров не всегда оправдывается. Компания Wal-Mart также сделала ставку на то, что потребители по всему миру хотят покупать недорогие продукты. Опьяненная успехом в США, компания решила обратиться к рынку в Бразилии. И провалилась: жители страны предпочитают покупать товары местного производства. Хорошо отработанные логистические и складские сервисы компании оказались абсолютно бесполезными в стране, где расположение городов и деревень серьезно отличается от американского. В итоге компании пришлось приобрести две местные ритейл-сети и начать разработку новой бизнес-модели.

Хелен Эдвардс