Вот как проходит обычная среда Дэвида Рубинштейна. Он просыпается в Филадельфии и вместе с китайскими бизнесменами участвует в программе Wharton, запущенной совместными усилиями китайского правительства и его инвестиционной компании Carlyle Group. Затем Рубинштейн обсуждает с инвестиционным комитетом Carlyle Group ближайшие сделки. К середине дня он оказывается в Вашингтоне, чтобы пообедать в Белом доме со своим старым другом, советником по национальной безопасности Томасом Донилоном. И снова офис — подготовка к предстоящей конференции Carlyle для инвесторов. Вечером Рубинштейн выступает с речью перед группой лоббистов паевых фондов. Оставшиеся дни недели проходят в таком же стремительном темпе: он то встречается с инвестиционной группой  в Мичигане, то интервьюирует потенциальных сотрудников, то обедает с Джейми Даймоном, главой JPMorgan Chase, в Нью-Йорке. Наступает суббота, день отдыха: Рубинштейн проводит занятие в Принстоне и собирает гостей на ужин, на котором присутствует эксперт по воспроизводству панд (в 2011 году Рубинштейн пожертвовал $4,5 млн Национальному зоопарку на поддержку размножения панд).

Рубинштейну 63 года, но он летает на своем роскошном Gulfstream G550 250 дней в году. По его словам, ему нравится такой насыщенный образ жизни, и за каждым обедом, речью или скромным высказыванием Рубинштейна скрывается кое-что еще: перспектива заключения сделки. Этому не учат в Гарвардской школе бизнеса, хотя Рубинштейн, занимающий 250-е место в списке самых богатых людей США с состоянием $1,9 млрд, считает, что как раз этому должны учить. «Я вхожу в советы директоров около 30 некоммерческих организаций. Да, я даю им много денег, но установление связей помогает бизнесу моей компании», — объясняет Рубинштейн.

Под управлением Carlyle Group находится $156 млрд, фирма владеет крупными пакетами акций 209 компаний — от проката автомобилей Hertz до производителя печенья Mrs.Fields. Рубинштейн и два его многолетних партнера Уильям Конвей-младший и Даниэль д’Аньелло занимаются прямыми инвестициями уже 25 лет, но их хватка не ослабевает. Carlyle покупает компании с сумасшедшей скоростью, перебивая предложения конкурентов. В 2012 году группа инвестировала $16 млрд — больше, чем любая другая фирма на рынке прямых инвестиций. В числе недавних сделок инвестиции в фотоагентство Getty Images ($3,3 млрд) и в бизнес DuPont по окраске автомобилей ($4,9 млрд). С самого начала среднегодовая доходность фондов Carlyle составляет 18%. Получая вознаграждение за свое управление фондами по схеме «1,5 и 20» — 1,5% от суммы активов и 20% от прибыли — три партнера-основателя Carlyle в итоге стали миллиардерами.

«Дэвид — самый преуспевающий фандрайзер, возможно, не только на рынке прямых инвестиций, но и за всю историю человечества. А Билл Конвей — один из величайших инвесторов, каких я когда-либо видел», — говорит Джимми Ли, один из патриархов инвестбанкинга из JPMorgan Chase. — Они умело ведут два основных бизнеса на рынке прямых инвестиций: привлекают средства, потому что без привлеченных капиталов нет никакого бизнеса, и разумно инвестируют, ведь если вы не будете разумно инвестировать, то не сможете привлечь средства».

История успеха. Рубинштейн, сын почтового клерка из Балтимора, изучал право в Чикагском университете, а затем служил советником в Белом доме при президенте Картере. После победы на выборах Рейгана Рубинштейн решил бросить политическую карьеру. Его вдохновлял пример Уильяма Саймона, министра финансов при президентах Никсоне и Форде. В 1982 году тот вложил $330 000 в компанию Gibson Greetings, выпускающую поздравительные открытки. Инвестиция принесла ему $66 млн.

Но Рубинштейн не финансист. Он потратил впустую шесть лет, пока не встретил двух людей с блестящими финансовыми мозгами — Конвея-младшего и д’Аньелло. В 1987 году с помощью Эда Матиаса, друга Рубинштейна, работавшего в инвестиционной фирме T.Rowe Price, они смогли привлечь $5 млн. Первый блин вышел комом: часть инвестиций не оправдала себя и фирма едва пережила «черный понедельник» 1987 года. Однако партнеры быстро учились на своих ошибках: д’Аньелло, бывший финансист сети Marriott, наладил работу офиса Carlyle, а Конвей, бывший финансовый директор MCI Communications, освоил искусство покупки компаний и стимулирования менеджмента.  

Кроме того, Carlyle собрала команду бывших правительственных тяжеловесов из Республиканской партии. Партнеры воспользовались тем, что их фирма располагалась в Вашингтоне, и изначально сфокусировались на сделках, связанных с военно-промышленным комплексом, особенно в этом помог бывший министр обороны США Фрэнк Карлуччи, ставший президентом Carlyle. «Наши первые успехи помогли нам понять, что мы легко находим общий язык с фирмами, бизнес которых зависит от политики администрации. Это транспорт, здравоохранение, телекоммуникации и т. д.», — говорит д’Аньелло. 

Для того чтобы еще больше впечатлить потенциальных инвесторов, Рубинштейн ввел в состав руководства не только Карлуччи, но и бывшего министра финансов и государственного секретаря США Джеймса Бейкера, бывшего британского премьер-министра Джона Мейджора, а затем и экс-президента США Джорджа Буша-старшего. «Если бы 15 лет назад я пригласил вас на ужин, где должен был выступать Дэвид Рубинштейн, то вы бы выбросили это приглашение, — говорит Рубинштейн, — но если я пригласил бы вас поужинать с Джимом Бейкером или Джоном Мейджором, вы бы пришли».

Кризис. Однако после 11 сентября тесные связи с республиканцами начали давать обратный эффект. Связи Carlyle с семьей Буш после победы Буша-младшего выглядели плохо. А инвестиции, полученные Carlyle от богатых семей из Саудовской Аравии, особенно от семейства бен Ладен, выглядели еще хуже. Синтия Маккинни, которая в то время была членом Конгресса от Демократической партии, в публичном выступлении раскритиковала Carlyle: «Люди, близкие к администрации президента Буша, хотят сделать большие деньги на новой американской войне». Журнал Economist написал, что «таинственная Carlyle Group портит репутацию капитализма».

В конце концов Carlyle попросила семью бен Ладен забрать их деньги, а бывшие члены администрации США один за другим ушли в отставку. «Я ошибся, когда привлек слишком многих из них. Мне следовало понять, что при избрании Буша-младшего на нас станут смотреть как на доверенных лиц администрации из-за присутствия в руководстве Буша-старшего. — поясняет Рубинштейн. — Теперь мы стали абсолютно независимой от политики фирмой, несмотря на то что находимся в Вашингтоне».

Впрочем, финансовый кризис стал для Carlyle куда большим вызовом. Конвей-младший предчувствовал приближение краха. «Я понимаю, что такая ликвидность рынка не может сохраняться вечно. Чем дольше эта ситуация продлится, тем хуже будет, когда она закончится», — написал он в письме сотрудникам в январе 2007 году. Конвей признал, что фантастические прибыли, полученные компанией за последние годы, являются результатом не инвестиционного гения Carlyle, а дешевых денег на рынке.

Призвав инвестиционных менеджеров к «осторожности», Конвей-младший распорядился, чтобы менеджмент компаний из инвестиционного портфеля Carlyle вплотную занялся обслуживанием долга и пересмотром кредитных лимитов. Без потерь не обошлось — например, телефонный оператор Hawaiian Telecom объявил о банкротстве. Но куда больше неприятностей принес зарегистрированный в Амстердаме фонд Carlyle Capital, работавший с ипотечными ценными бумагами, — убыток от его деятельности составил $900 млн.

Инвестиционные банкиры в глазах общества стали главными виновниками финансового кризиса. Но Carlyle избежала претензий, которые сегодня предъявляют индустрии в целом. Хотя президент Обама, стремясь очернить Bain Capital, фирму, основанную его оппонентом Миттом Ромни, обрушивается с критикой на всех, кто занимается прямыми инвестициями.

Рубинштейн, однако, уверен, что он нравится Бараку Обаме. Carlyle сотрудничала с Белым домом в сентябре в деле покупки нефтеперерабатывающего завода в Филадельфии, что дало возможность сохранить 850 рабочих мест и избежать повышения цен на бензин на северо-востоке страны. Когда в прошлом году землетрясение повредило Монумент Вашингтона, то Рубинштейн пожертвовал $7,5 млн на его ремонт. Рубинштейн также был первым руководителем инвестиционной фирмы, присоединившимся к инициативе The Giving Pledge, в которой содержится обещание отдать половину своего богатства на благотворительность. 

Он считает большой ошибкой Ромни попытку доказать, что его работа на рынке прямых инвестиций способствовала созданию рабочих мест, и полагает, что кандидату в президенты следовало сфокусироваться на том, что действительно является целью прямых инвестиций, — получении прибыли. «В любом обществе люди обычно не любят инвесторов и тех, кто заработал много денег, — говорит Рубинштейн. — В прошлом ни один инвестор не спрашивал меня, сколько рабочих мест я создал, они никогда об этом не думали. Вместо этого они говорили: «Покажите мне мою доходность». Мы заработали много денег для наших инвесторов, а большинство из них, хотя и не все, — это большие пенсионные фонды».

Глобальная стратегия. Сегодня Рубинштейн занимается тем, что у него лучше всего получается: он привлекает деньги для создания еще одного фонда прямых инвестиций — монстра размером $10 млрд. Рубинштейн, конечно же, создаст его, несмотря на то что все его усилия по привлечению денег приносят уже некоторые проблемы. Чем больше средств в распоряжении Carlyle, тем сложнее для компании находить перспективные активы, которые могли бы принести доходность выше рыночной.

При этом его партнер Конвей-младший остается оптимистом: по его мнению, американская экономика уже прошла самую дурную полосу и теперь находится в достаточно хорошем состоянии. Он планирует и дальше покупать активы, о чем уведомил инвесторов фонда размером $13,7 млрд, созданного в годы финансового бума. У Конвея-младшего есть причины для оптимизма. Например, консалтинговая компания Booz Allen Hamilton выплатила Carlyle $620 млн дивидендов, а вложенные в эту фирму в 2008 году $910 млн теперь превратились в $2 млрд. 

У Carlyle — 1300 сотрудников и офисы, расположенные от Барселоны до Пекина, группа пытается с помощью глобального подхода решить проблему управления крупными капиталами. Конвей-младший в качестве примера приводит контракт Carlyle с Moncler, производителем дорогой зимней одежды (цены на куртки — около $1000). До того как Carlyle вложила в эту компанию в 2008 году около $200 млн, у нее были магазины только в Италии вокруг Милана. Carlyle помогла превратить Moncler в мировой бренд, открыв десятки магазинов в странах Азии. В прошлом году, когда Carlyle продала большую часть своего пакета акций за $500 млн, половина продаж Moncler приходилась на Азию, а ее самый большой магазин находился в Китае. 

Китай — особый рынок для Carlyle, здесь работает каждый шестой сотрудник инвестиционной компании и здесь проводятся просто сумасшедшие по размерам сделки. Например, в 2005 году Carlyle поставила на то, что жители Китая, в основном не имеющие страховки, в условиях подъема экономики начнут пользоваться страховыми продуктами. Инвестиции в компанию China Pacific Insurance в размере $738 млн в итоге принесли $5 млрд.

Сейчас Конвей-младший обеспокоен замедлением развития китайской экономики и полагает, что повторить такой успех будет уже сложно. Теперь он видит больше возможностей в США.

По иронии судьбы одной из самых сложных задач, которая стояла в последнее время перед Рубинштейном, Конвеем-младшим и д’Аньелло, было убедить людей вложить деньги в акции Carlyle. Проблема в том, что доход Carlyle всегда был неравномерен, ведь большая часть прибыли зависит не от стабильного вознаграждения за управление фондами, а от результатов инвестиций — заключения сделок, подобных Moncler, или выплаты дивидендов. 

Для того чтобы успешно провести IPO в мае 2012 года, Carlyle предложила низкие цены на свои акции и даже по требованию одного из крупнейших инвесторов снизила окончательную цену еще на полдоллара. Когда Рубинштейн услышал, что тот же инвестор купил акций Facebook на $1 млрд по $38 за акцию (сейчас они стоят около $19), он не мог поверить своим ушам.

Впрочем, Рубинштейн, как всегда, сумел привлечь деньги: инвесторы оценили Carlyle почти в $7 млрд, и компания продала акций на $700 млн. Размещение акций является частью плана Рубинштейна по освоению новых рынков и продуктов — это должно помочь компании в будущем, когда ей придется работать без него, Конвея и д’Аньелло.