Сегодня можно сказать, что предприниматели привыкли к новому положению вещей, — те явления, что еще пару лет назад называли кризисными, уже не вызывают паники. Просто изменились условия ведения бизнеса. И сегодня, когда ты начинаешь новый бизнес, ты должен заранее быть готовым к тому, что спрос на твои товары или услуги будет очень нестабильным, а финансовые ресурсы будут ограниченными. Банки осторожнее выдают кредиты, частные инвесторы не так оптимистично смотрят на предлагаемые проекты.

Осенью прошлого года мы запустили очередной проект ГК «Связной» — розничную сеть Enter, где можно купить непродовольственные товары от игрушек до мебели любым удобным способом: зайти в офлайн-магазин, заказать необходимую вещь через интернет или по телефону. Какое-то специальное время для старта я не выбирал — знал, что рано или поздно такой формат ритейла появится в списке моих проектов. Идея создания non-food ритейлера нового формата родилась еще два года назад, однако Enter открылся в октябре — я ждал, когда освободится команда, занятая по контракту с МТС (13 топ-менеджеров ГК «Связной» во главе с исполнительным директором Сергеем Румянцевым на три года перешли работать в «Русскую телефонную компанию», отвечающую за развитие розничной монобрендовой сети оператора. — Forbes). Другой известной мне команды, которая могла бы построить такой бизнес, просто не было.

Для нас риски по новому проекту не отличаются от рисков по всем остальным. Главный риск — это нехватка ликвидности. Многие боятся падения спроса, но это не так опасно, как отсутствие средств хотя бы для минимального развития. Могу с уверенностью сказать, что падение спроса — критичный риск только для тех бизнесов, которые не могут сжаться пропорционально падению. В розничном бизнесе важно не иметь больших постоянных расходов и долгосрочных обязательств, чтобы быстро адаптироваться к изменению ситуации со спросом. Порядка 80% в структуре расходов сети салонов, например, приходится на аренду и заработную плату сотрудников. Но мы легко можем отказываться от лишних магазинов. В кризис 2008 года нам удалось понизить расходы на аренду на 11% — где-то договорись о снижении платы, какие-то магазины закрыли. Количество людей тоже менялось, при этом без болезненных сокращений. Текучка в отрасли большая, в год идет обновление 40-60% персонала, так что мы просто не нанимали новых сотрудников и не индексировали, как обычно делаем, зарплату. В итоге количество сотрудников на один магазин естественным образом уменьшилось пропорционально спросу. Надо всегда выбирать гибкую бизнес-модель.

А вот нехватка ликвидности действительно может привести к большим проблемам. Яркий пример: девелоперские проекты в прошлый кризис встали вовсе не потому, что они плохие, а потому, что не было денег, чтобы их довести до конца. В случае с розничной сетью «Связной» и проектом Enter мы отрабатываем этот риск расширением сотрудничества с финансовыми партнерами — более плотно работаем с банками, ведем переговоры об инвестициях в компанию. Нам, конечно, легче — все-таки «Связной» за время своего существования доказал свою надежность, да и долг у нас никогда не был слишком большим. Серьезно мы относимся и к увеличению ликвидности еще одного нашего проекта, Связного Банка, — сейчас мы делаем ставку на привлечение депозитов предприятий и населения, предлагая интересные условия для клиентов. Благодаря этому за три месяца мы только по одному продукту, депозиту «Связной+», смогли привлечь более 5 млрд рублей. Это дает уверенность в том, что в 2012 году мы сможем активно развивать те направления розничного кредитования, которые обеспечивают наш доход, — кредиты наличными и кредитные карты.

Есть избитая фраза, которая, впрочем, не становится со временем менее актуальной: кризис — это время возможностей. В любой кризис компания может найти нишу, которая обеспечит бизнесу рост. Например, в 1998 году мы активно работали на рынке аудиоплееров, который из-за девальвации рубля резко упал. Мы продавали плееры Sony Walkman (которые до кризиса были очень популярны и обеспечивали нам огромные доходы) по схеме «два по цене одного» и все равно смогли распродать стоки только через год. Но мы нашли тогда для себя новый драйвер — радиотелефоны стандарта DECT. В то время это была новая технология, и спрос рос вопреки общему падению на рынке электроники. Сейчас на нашем рынке драйверами роста являются смартфоны и мобильный интернет, мы активно продвигаем эти направления, растет выручка операторов по ним и, соответственно, наша комиссия. Проект Enter — тоже пример такой устойчивой к кризису ниши: интернет-торговля растет быстрее, чем розничный рынок. И ясно, что независимо от кризиса она будет развиваться.

На рынке сотовой связи мы не раз проходили как бурный рост, так и резкое падение. Но в итоге «Связной» превратился в крупнейшую независимую сеть мобильного ритейла. Что делает наш бизнес устойчивым? Нас не надо трясти, чтобы мы что-то меняли, оптимизировали, совершенствовали. Этот процесс идет в компании постоянно. Наверное поэтому, несмотря ни на какие разговоры о той или иной волне кризиса, мы стабильно растем уже полтора года, увеличивая и эффективность каждой отдельной точки, и оборот по сети в целом.

forbes.ru

Комментарии: Добавить комментарий