• +
• +5
• -

«Я не понимаю, какая может быть частная жизнь на рабочем месте»

Дымов Игорь 19 марта 2012 года в 10:45 мнение:

0 комментариев

О непростом бизнесе, взаимоотношениях с коллективом, и попытках «хождения» на зарубежные рынки в интервью BFM.ru рассказала Наталья Касперская, генеральный директор группы компаний InfoWatch, общественный деятель и одна из самых успешных деловых женщин России.

    — У каждого руководителя есть свой стиль управления. Как бы вы охарактеризовали свой подход к делу?

    — Мы работаем в области разработки программного обеспечения (ПО), это довольно творческая работа. Здесь жесткий стиль управления прижиться не может. Я стараюсь создавать атмосферу энтузиазма и заинтересованности, чтобы люди хотели работать.

    Программисты — это люди, которые должны придумывать. Высокооплачиваемые, самоуверенные, с амбициями. Мы стараемся брать профессионалов, они приходят уже такие «крутые». Тут нужно думать не о том, как ты ими будешь управлять, а, наоборот, чем ты их заинтересуешь, как сделаешь так, чтобы они не перебежали к конкуренту. Мне кажется, это свойственно всем компаниям, работающим в области разработки. Тот же Google, например, завлекает людей всякими специальными возможностями. Например, у них есть креативные лаборатории и много других интересных идей.

    Компания InfoWatch была создана в 2003 году на базе «Лаборатории Касперского». Сегодня InfoWatch — это группа компаний, работающих в области информационной безопасности, защиты корпоративной информации и лингвистического анализа.

    — У вас есть что-то подобное?

    — У нас не такие масштабы, как у Google, но нечто подобное мы у себя создаем. У нас есть столовая, где можно отдохнуть-развеяться, мы поставили там теннисный стол. В старом офисе у нас было мало места, а здесь мы хотим сделать маленький тренажерный зал. Уже закупили тренажеры. Делаем фирменные тапочки с логотипом, чтобы люди ходили в них на работе и чувствовали себя как дома. Это важно.

    — Рабочий день нормированный?

    — В компании были попытки ввести строгие рамки, контроль, чтобы у всех было общее рабочее время. Я отказалась так делать, хотя чисто технически это легко — у всех электронные пропуска, можно легко отслеживать время. Но если люди хотят приходить к 12-ти, пусть приходят. Есть люди-совы, есть жаворонки. У нас есть сотрудники, которые приходят к 9, а есть те, кому нравится работать с 12. Главное, чтобы они выполняли свои задачи. Правда, мы все-таки ввели время обязательного присутствия — с 12 до 17. В это время все обязаны быть на рабочих местах, чтобы проводить совещания, собрания, чтобы было постоянное взаимодействие.

    — Есть ли в компании должности, на которые вы лично отбираете кандидатов?

    — Да, топ-менеджеры. Есть еще несколько категорий. Я лично смотрю проектных менеджеров, которые должны управлять разработкой. Они через уровень от меня, но это критически важная должность для компании. Я беседую с пиарщиками, иногда отсматриваю директоров по маркетинговым коммуникациям, юристов.

    — Часто ошибаетесь в людях?

    — Бывает, ошибаюсь. Можно сказать, часто. Потому что по интервью и по резюме невозможно оценить человека, даже когда у него есть рекомендации. Понять, тот это человек или нет, можно лишь, когда он приступает к работе. Бывает и так: человек в чем-то был очень хорош, но, придя в наш в бизнес, не справился.

    У меня было несколько директоров по маркетингу, и один из них приходил из FMCG-сегмента. Там он занимался раскруткой пивных брендов и товаров вроде зубной пасты. Мне казалось, что лучше, чем специалист FMCG, никто не понимает маркетинг. Но когда он пришел к нам, выяснилось, что он не в состоянии осилить специфику продукта — слишком сложный. И те методики, которые работают на FMCG, совершенно не работают на high enterprise. У того специалиста были хорошие идеи, но мы не смогли их использовать.

    Иногда так бывает, что человек не подходит бизнесу. Бывает даже, что человек приходит из аналогичного бизнеса, но совершенно не в состоянии адаптироваться на новом месте. В любом случае, понять это можно лишь на практике. Поэтому обязательно нужен испытательный срок. На начальном этапе, я бы сказала, что 50-70% «попаданий» — это уже неплохо.

    — Планируете ли вы расширять бизнес InfoWatch?

    — Конкретно InfoWatch — нет, я сейчас стараюсь сдерживать рост компании, потому что рынок DLP (решений, предотвращающих утечки информации) довольно ограниченный, особо не разгуляешься. Хотелось бы оставаться в каких-то рамках, чтобы не сильно выходить за границы рентабельности. А что касается группы — да, она растет.

    Сейчас InfoWatch стала группой компаний. В прошлом году мы купили немецкую компанию EgoSecure [до покупки компания называлась cynapspro GmbH], которая занимается контролем конечных [мобильных] устройств в корпоративной сети – endpoint protection. Проще говоря, это все, что касается защиты информации на ПК, ноутбуках, при передаче на принтеры, копировании на флешки и диски. У этой компании неплохой продукт, интересные наработки для защиты мобильных устройств. Они продавали решения в основном в сегментах среднего и малого бизнеса, а мы работаем в сегменте крупного бизнеса.

    Еще у нас есть компания «Крибрум». Очень интересный проект. Он повторяет, по сути, технологию InfoWatch, но со своей спецификой. Это как бы обратная DLP. То есть мы ищем информацию не внутри компании, а вовне — в Интернете, социальных сетях. Основная функция — анализ и категорирование высказываний о продуктах, персонах, компаниях. Эта штука отслеживает репутацию брендов, автоматически разделяя все высказывания на позитивные, негативные, нейтральные. В итоге, зная, кто и что пишет о нашем продукте, мы можем управлять репутацией.

    — Вы пытались выходить на зарубежные рынки. Насколько успешно?

    — В «Лаборатории Касперского» я активно занималась Европой, и мне казалось, что я там все знаю, готов канал сбыта. Но выяснилось, что продавать в страны Евросоюза корпоративную безопасность сложнее, чем антивирусы. В Европе существуют законы, которые ограничивают распространение средств защиты от утечек. В частности, нельзя ставить средства, которые бы каким-то образом могли нарушить частную жизнь сотрудника. Поэтому когда к ним приходишь с решением, они говорят, что это нарушение privacy. А я не понимаю, какая может быть частная жизнь на рабочем месте. Работодатель платит заработную плату, а сотрудник должен защищать интересы клиента и компании, а не свои. Особенно, если это сотрудник банка. Но, тем не менее, европейцы боятся своих профсоюзов, поэтому рынок DLP там находится в зачаточном состоянии. Мы этого не знали, пока не попробовали.

    — Почему вы не провели исследование заранее?

    — Потому что аналитические агентства пишут про европейский рынок какой-то бред, на самом деле это все неправда. Мы, полтора года побарахтавшись на европейском рынке, выяснили, что не одни такие «неуспешные» — там даже у крупных конкурентов 2-3 сделки. В Германии мы вообще не нашли сделок.

    — Как вы пережили эту неудачу?

    — Мы повернули свои стопы в другую сторону — пошли на Восток, и сейчас у нас довольно неплохо идут дела в Арабских Эмиратах, Бахрейне, Кувейте, Катаре. Там идет несколько пилотов, было сделано несколько реальных внедрений. У нас есть несколько продаж в Индии.

    Вообще, восточное направление неплохо развивается. В прошлом году мы в основном делали пилоты, потому что продукт сложный, сначала надо в нем разобраться, понять, сделать категоризацию, попробовать. Только потом клиент закупает малую часть, а затем начинает расширяться. В этом году мы должны с этого получать деньги.

    — Хождение в Европу дорого обошлось?

    — Мы потратили не очень много: наняли двух человек- продавцов в Германии. Один работал чуть больше года, второй месяцев восемь. Потом мы их уволили. Всегда можно «откатить» все назад. Насколько легко — зависит от количества вложенных денег.

    — С кем вы консультируетесь, когда планируете работу с новыми рынками?

    — По поводу новых рынков вообще не очень понятно, с кем советоваться. Рынок защиты от утечек довольно молод, ему всего лет 6-7. Он только растет и развивается, и аналитика, которая по нему есть, более-менее релевантна только в Штатах — там сидят многие агентства и более-менее нормально отслеживают рынок. В Европе аналитика плохая. В России — совсем никакая. На рынке Ближнего Востока она полностью отсутствует. С кем посоветоваться? Конкуренты не подскажут. К сожалению, приходится просто «прыгать в воду».

    Мы пробовали исследовать рынки. Заказывали маркетинговое исследование по рынкам DLP в Европе. Целое агентство нам писало исследование, из которого мы выяснили, что у нас 5% рынка, а у «Лаборатории Касперского» — 10. При этом я точно знала, что ни мы, ни они ни разу ничего из решений DLP в Европу не продавали. В общем, иногда «прыжок в воду» более оправдан, потому что мы потратим те же деньги, что на исследования, но зато «потрогаем воду ногой».

    — Кто ваши клиенты?

    — В основном компании финансового сектора — 64%. Клиенты из «нефтегаза», которым надо защищать свои секреты, металлургические комбинаты, которым надо защищать свои ноу-хау. Есть сегмент энергетики, довольно развитый, телеком. Другим категориям, может быть, это меньше надо.

    Новый сегмент, который мы сейчас разрабатываем, — это госкомпании. В прошлом году начали выходить на них, в этом году кое-какие клиенты уже появляются.

    Сейчас есть довольно опытные клиенты, которым не надо объяснять, чем мы занимаемся и зачем это нужно — они сразу спрашивают, чем мы лучше конкурентов.

    — Какие цели вы поставили перед компанией на этот год?

    — Прошлый год мы называли пилотным, потому что у нас в основном реализовывались пилотные проекты. В этом году есть задача довести эти пилоты до денег.  К сожалению, даже успешный пилот не гарантирует получения денег. В этом году у нас такая сверхцель: со всеми, кому мы делали пилоты, совершить сделки. Если будет процентов 70 продаж — это будет очень хороший результат.

Источник: bfm.ru