Лаборатория тренеров и тренингов 7 ключевых компетенций

Лаборатория тренеров и тренингов 7 ключевых компетенций

Многие российские компании сталкиваются с проблемой нехватки управленческих кадров, причем это касается бизнеса любой отрасли. Одним из вариантов решений является проверенный на практике способ – вырастить управленца внутри Компании. С какими же «подводными камнями» мы можем столкнуться в данной ситуации? Как дать возможность вырасти сотруднику и в тоже время не потерять его? Чему и как необходимо обучать новичков управленческого звена?

Очень часто сотрудник, мечтающий о карьере в области управления людьми, к сожалению, даже не представляет, что на практике всё гораздо сложнее, чем кажется со стороны. Управлять людьми это всё равно, что родить  ребенка: в один миг всё меняется, и ты уже несешь ответственность не за себя, а за других.

Практика, основанная на наблюдениях и профессиональном опыте, показывает, что зачастую «новоиспеченный» руководитель выбирает один из следующих ошибочных способов поведения:

1.  Руководитель  типа «A» не может справиться с тщеславным вкусом победы, своего превосходства над другими, при каждом удобном случае напоминает о том, кто «в доме хозяин», душит бывших коллег постоянным контролем.

Итог : сотрудники не выдерживают, снижается эффективность работы, бывшие коллеги иногда просто уходят из компании не в силах работать «под дулом пистолета».

Рецепт: в данном случае от «звездной болезни» руководителя спасаем дополнительным контролем и наставничеством со стороны руководства компании, HR-департамента, анонимным  анкетированием подчиненных в течение первых 2-3 месяцев работы, чтобы вовремя отреагировать на ситуацию.

2.  Руководитель  типа «B» не справляется с амбициями своих подчиненных, замыкается в себе, чувствует неуверенность.

Итог: руководитель не управляет процессом, а процесс (точнее подчиненные) руководит им, у сотрудника складывается впечатление, что он не справляется с поставленными задачами и, как следствие, падает самооценка, руководитель находится в постоянном стрессе, сам отказывается от предложенной должности.

Рецепт : в такой ситуации рекомендуем первое время понаблюдать за подчиненными, выявить того, кто является неформальным лидером, создает «бурю в стакане воды» и превратить его союзники. В управлении – сделать акцент на индивидуальной работе с каждым подчиненным, ведь как говорят, «семеро одного не бояться»!

3.  Руководитель «C» действительно не справляется с поставленными задачами, не умеет мыслить стратегически, не понимает задачи бизнеса, несмотря на то, что является экспертом в своей профессиональной области.

Итог: учитывая, что сотрудник хороший специалист и исполнитель, компания сама предлагает ему вернуться на прежнюю должность, чаще сотрудник не готов перенести «радости» понижения и, отказываясь от  предложения, уходит к конкурентам.

Рецепт: прежде чем переводить сотрудника на новую должность, даем ему возможность попробовать себя, к примеру, негласно назначаем исполняющим обязанности и параллельно обучаем. Как только появятся первые плоды эффективной деятельности, можно официально объявлять о назначении. Ведь как говорят, чем выше взлетел, тем больнее падать. В данном случае у нас есть возможность замедлить процесс взлета  и смягчить возможное падение.

4.  Руководитель «D» создает ореол секретности вокруг своей персоны, постоянно удаляется на совещание с «любимчиками», о премиях и повышениях говорит в индивидуальном режиме, не выносит задачи отдела на общее обсуждение.

Итог: подчиненные работают в атмосфере «мы всё равно ничего не решаем», не понимают реальных задач подразделения, находятся в постоянном ожидании изменений.

Рецепт: предлагаем руководителю изменить формат стиля управления. Проводим  обучение по теме «коммуникации с подчиненными», в котором  раскрываем актуальность проведения совместных деловых мероприятий, учим проведению мозговых штурмов, обсуждений. При этом рекомендуем выбирать индивидуальные обсуждения как один из методов коммуникаций, но не делать его ведущим. Творческий подход к работе, привлечение всей команды к решению ключевых задач незамедлительно принесет свои плоды.

Итог: подчиненные постоянно видят «идеальную модель», но как повысить эффективность своей работы не понимают, постоянно ждут подвоха в вопросе руководителя, работают в напряжении.

Рецепт: в базовое обучение «молодого» руководителя включаем блок обучения персонала в формате наставничества, элементы коучинга, направленные на передачу опыта и  индивидуальное развитие каждого подчиненного. Подобные  методы работы позволяют не просто  передать опыт работы подчиненным, но и делегировать ряд задач сотрудникам с  применением полученных знаний. 

Подводя итог, делаем вывод: чем больше мы осведомлены о том, какие типичные ошибки могут допускать руководители на первоначальном этапе карьеры, подбирая к каждому из типов действия и управления определенные противодействия, основанные на наблюдении, наставничестве и  обучении, мы:

• делаем работу нового руководителя более комфортной психологически
• повышаем эффективность работы подразделения в целом
• обеспечиваем комфорт и благоприятный климат в коллективе
• даем руководителю необходимые на практике знания
• обеспечиваем профессиональный подход к вопросу взращивания собственных кадров.