В течение последних десяти лет, занимаясь поиском руководителей для российского и западного бизнеса, я задумался: а как обстоит дело с управляющими в России, каков типаж человека, способного принять успешный бизнес из рук гениального создателя (вроде Евгения Чичваркина, при всей противоречивости его образа) и вывести его на новый уровень (или, по меньшей мере, не уронить)? В этой колонке я не буду рассматривать бизнес с государственным участием, так как за редким исключением перед руководящей командой не ставится задача создания новой ценности, услуги или продукта – скорее, она призвана установить контроль над финансовыми потоками или просто осваивать дешевое государственное финансирование. Исключением будет пример Сбербанка, когда новой команде действительно удается развернуть неповоротливую бюрократическую организацию лицом к потребителю. Но вернемся к нашему разговору и поговорим об управляющих для частного российского бизнеса, который должен выживать сам и по определению является более подвижным и креативным.

Весна 2010 года не только принесла оживление в российскую экономику и стала временем осторожного роста, но и вернула актуальность проблеме поиска преемника. В прошлые кризисные годы собственники массово вернулись к управлению своими бизнесами, теперь же часть из них вновь займется тем, чем и должен заниматься президент и владелец – стратегией и поддержанием ключевых связей, операционное управление в той или иной степени может переходить к наемному лицу. В моей практике набралось столько примеров и удачных, и неудачных приходов управляющих в российский бизнес, что я решил систематизировать свои наблюдения.

Первый типаж руководителя, которого находишь в российском бизнесе под собственником и с которого начинается вся эпопея с внедрением регулярного менеджмента – это «управляющий», задача которого – отстроить эффективные бизнес-процессы, контролировать издержки и небольшими шагами осторожно развивать бизнес. При таком руководителе усиливается блок финансов и бюджетирования, в офисе появляется больше людей в строгих костюмах, операционные показатели постепенно улучшаются, а маркетологи и продавцы начинают жаловаться на излишний бюрократизм и отсутствие прогресса. В этом и кроется проблема данного типа российских руководителей – он так тщательно «пропалывает» существующую «поляну», что не видит обширных полей впереди. Как только отсутствие новых идей в развитии бизнеса становится очевидным, на смену бюрократу и оптимизатору приходит «созидатель».

«Созидателем» я называю руководителя, как правило, выросшего из продаж или маркетинга, с которым в бизнес приходят новая воля к жизни и идеи. Брэнд, продажи и мнение потребителя выходят на первый план, а финансовые показатели на время уступают место перспективам и новым проектам. Компания быстро движется вперед, при этом первое время собственник зачарованно смотрит на рост бизнеса и соглашается отложить дивиденды. Проблема в том, что в отличие от западных компаний, готовых годами инвестировать в новые брэнды и технологии, дожидаясь их звездного часа, терпения российского собственника хватает максимум на два года. В силу невысокого покупательного спроса и естественной инертности рынка весьма мало перспективных проектов успевают за этот короткий промежуток выйти на должную прибыть (возьмите для примера брэнд «Это» компании «Эльдорадо» – новую концепцию свернули, не дождавшись выхода на прибыль). Таким образом, на сцену выходит самый традиционный типаж российского наемного руководителя – «телохранитель».

Как правило, «телохранитель» – это доверенное лицо собственника, поставленное для беспрекословной реализации идей самого владельца бизнеса. От него не стоит ожидать инициативы и новых идей, его главная черта – полное повиновение. Это и есть самый долгоживущий типаж из российских руководителей, прагматичный, осторожный и тонко чующий настроение собственника. Такой топ-менеджер и останется у руля надолго – до тех пор, пока вернувшийся из бизнес-школы и окрыленный новыми идеями акционер не решится сделать следующий шаг вперед в своем бизнесе.