Взрастив лидеров, руководитель может столкнуться с новой проблемой — необоснованными амбициями.

Считается, что «звездная болезнь» — удел людей публичных: они всегда на виду, им чаще других достаются похвалы. Именно поэтому порой они склонны преувеличивать собственные заслуги. На самом же деле вирус «звездности» уже давно проник в офисы, и его симптомы одинаковы как для топ-менеджмента, так и рядового персонала.

Опасные симптомы

Признаки нездоровой «звездности» довольно очевидны для окружающих. Такой сотрудник стремится демонстрировать и реально обустроить свою «независимость», «автономность», обособленный, привилегированный статус в группе, в которой он формально занимает такую же должность, как и другие. «Звезда» с легкостью нарушает корпоративные устои и требует к себе особого отношения.

С одной стороны, такой человек стремится не соблюдать субординацию с руководством («я ведь равный им») и все больше дистанцируется от коллег («я не такой как они»). «Кроме того, «звезда» стремится, чтобы ей воздавали за прежние заслуги и достижения, но уже не за каждодневные результаты. Она считает, что достойна особого режима работы, более высокой зарплаты, большей свободы, чем остальные сотрудники, что плохо влияет на работу команды. Высокомерие порождает негативное отношение коллег к «заболевшему» — это ответная реакция на его взгляды «сверху вниз» и на его презрение к менее успешным специалистам. Так что, ухудшение морально-психологического климата — еще один косвенный признак того, что в коллективе правит «звезда».

Как становятся «избранными»

Психологи утверждают, что предрасположены к «звездности» люди излишне амбициозные и склонные к завышенной самооценке. Впрочем, без воздействия внешних факторов такие качества вряд ли сами по себе станут основой для развития разрушительной болезни. «Звезд» делает окружение. Ведь самая благодатная почва для их роста возникает, когда сотрудник не получает справедливую и адекватную оценку своих действий. Например, руководство акцентирует внимание на победах, но не указывает на ошибки и специалист сам перестает их замечать. Когда в организации нарушен процесс получения «обратной связи» нередко возникают ситуации, что сотрудников вообще никак не оценивают.

В таком случае человек способен любое свое профессиональное (даже незначительное) достижение — например, удачная сделка или проект с крупным клиентом — расценивать как особенный и уникальный успех». «Такой сотрудник начинает вести себя так, как будто сам «построил» компанию и вообще «на нем весь бизнес держится. Хотя фактически, результаты его деятельности не больше, чем хорошо выполненные служебные обязанности». Такой сценарий развития «звездности» возможен еще и в том случае, когда человек не может полностью реализоваться в личной жизни или профессиональном сообществе, а старается компенсировать это за счет работы.

В большинстве случаев сами управленцы культивируют в своих подчиненных избранных. Сначала руководитель выделяет перспективного сотрудника среди других, дает ему больше заданий и наделяет большими полномочиями. Специалист старательно их выполняет, а ему доверяют еще больше. Так, со временем, на одном человеке замыкается целый круг ключевых обязанностей и задач, от привлечения клиентов до распределения финансовых потоков. В результате он начинает себя чувствовать незаменимым в компании. Таким образом, руководитель становится заложником «звезды». Поскольку данный специалист очень ценен для компании, его требованиям и желаниям потакают чаще других. Он может требовать не только повышения статуса и особого внимания, но и материальных привилегий — авто или повышения зарплаты.

«Звездность» может возникнуть у людей, приближенных к руководству и имеющих доступ к конфиденциальной информации. Спровоцировать ее также может либеральный режим в компании, когда руководство, сокращая дистанцию между собой и некоторыми сотрудниками, катализирует начало «звездных» проявлений». Звездная болезнь довольно часто возникает вследствие чрезмерного культивирования руководством компании конкуренции между сотрудниками. Конечно же, взаимное сравнение результатов отдельных сотрудников и оплата в зависимости от результатов — важные и обязательные составляющие управления персоналом. Вопрос в «дозировке». Поэтому, лучше направлять внимание сотрудников на достижение не только индивидуального, но и общего результата.

На развитие звездной болезни значительное влияние оказывает современная ситуация на рынке труда, в частности дефицит квалифицированных кадров. Специалисты высокого уровня знают себе цену и уже при устройстве на работу заявляют о своих амбициозных карьерных и профессиональных планах. Впрочем, такую же высокую планку ставят и менее опытные специалисты. Работодатель зачастую вынужден идти им на уступки, а это повышает рыночную стоимость работника в его собственных глазах.

Внутри компании «звездность» также продолжает культивироваться, поскольку руководители боятся потерять ценные кадры и считают, что регулярное продвижение по карьерной лестнице — идеальный способ их удержать. В результате нескольких стремительных повышений специалист воспринимает их как должное.

Укрощение строптивых

Когда «звезда» перестает отождествлять себя с командой, начинает противопоставлять коллегам свое «Я», команда разваливается. Потому, каким бы феноменально способным и результативным специалистом ни была «звезда», эти ее качества перевешиваются негативными последствиями разрушения команды. Если стоит выбор между командой и «звездой», то руководителю лучше сохранить команду.

В антизвездной терапии есть разные приемы. В первую очередь они направлены на то, чтобы восстановить нарушенную «обратную связь» и дать возможность человеку адекватно оценить самого себя.

Это могут быть дисциплинарные меры, когда за ошибку одного сотрудника наказывается весь коллектив. Тогда сам коллектив постарается поставить такого человека на место. Впрочем, если авторитет звезды велик, то такой шаг неэффективен и руководству необходимо изменить свою кадровую политику и быть открытым не только для «избранного», но и для остальных сотрудников.

Как правило, «звезды» считают, что они суперпрофессионалы, знают и могут все. И вместе с тем они отстраняются от рутинной части своей работы, предпочитая ее делегировать. Для такого сотрудника полезно участие в проектах, где ему придется решать сложные задачи, для которых у него недостаточно умений и навыков.

«Звезды» плохо работают в «созвездиях» и тем более, вместе с теми, кто их сильнее — по профессиональным качествам, по иерархии, по авторитету. В такой ситуации они испытывают психологический дискомфорт, поскольку теряют ряд преимуществ. Поместить «звезду» в такую сильную команду — еще один способ ее перевоспитать

Не менее важно выяснить индивидуальные мотивы сотрудника, которые привели к «звездной болезни». Например, специалист требует в знак признания своих заслуг служебную машину или двойной оплачиваемый отпуск. А такие поощрения нежелательны для компании, поскольку требуют дополнительных финансовых затрат и нарушают равенство членов команды. Возможно, эти требования являются проявлением каких-то глубинных потребностей, которые можно удовлетворит другими способами, менее затратными и разрушительными для демократической атмосферы в коллективе.

Если причина «звездности» в том, что сотрудник перерос свою должность, то возможен перевод сотрудника на ту позицию, где его таланты и умения будут более востребованны. При этом важно знать, какими ценностными критериями руководствуется сотрудник при своем росте: стремится ли он быть «выше» коллег по департаменту или ему необходимо чувствовать свою привилегированность в любой группе, где бы он ни находился. Если «звезда» относится к первой категории, то при переводе на более высокий уровень иерархии вероятность «выздоровления» и долгосрочного «профилактического» эффекта больше, чем с представителями второй.

Итак,основные причины «звездной болезни»

* личностная предрасположенность (завышенная самооценка, амбициозность);
* нереализованность амбиций человека в других сферах жизни;
* нарушение в процессе получения «обратной связи» (перехвалили, недооценили);
* нарушение субординации между руководителем и подчиненным;
* излишняя концентрация власти и полномочий в одних руках;
* культивирование чрезмерной конкуренции (оцениваются преимущественно индивидуальные, а не командные результаты);
* дефицит квалифицированных кадров на рынке труда — завышенная рыночная стоимость определенных категорий специалистов;
* стремительный карьерный рост, при определенной эмоциональной и профессиональной незрелости.